Сократить текучесть на испытательном сроке
Чтобы сократить текучесть в компании, необязательно перегружать новыми задачами HR-отдел. В этом могут помочь и сотрудники из других подразделений. Как при помощи таких коллег нам удалось сократить увольнения на испытательном сроке вдвое, объясню в статье.
Эта статья про новый инструмент — cultural fit interview, или «культурное интервью». Оно помогает сократить текучесть на испытательном сроке за счет лучшего понимания кандидата, его убеждений, целей и мотивации. То есть основная цель интервью — понять, подходит ли новичок по культурному коду рабочему коллективу.
Особенность инструмента в том, что это не классическое интервью, а дружеская беседа. Проводит ее не HR, а сотрудник отдела или член команды, куда метит кандидат. Расскажем о новом тренде HR-сферы с точки зрения практического опыта нашего клиента. Как с помощью «культурного интервью» они вдвое сократили увольнения на испытательном сроке. Поделимся алгоритмом, чтобы вы смогли повторить и адаптировать эксперимент под себя.
Оценили причины увольнений
Для начала мы проверили, почему увольняются новички. «Культурное интервью» помогут, если причина текучести — в проблемах с командой. По анкетам exit-интервью мы поняли, что новички уходили, потому что не смогли сработаться с коллективом.
Второй предпосылкой стала другая особенность нашего бизнеса — до 2022 года всех сотрудников подбирали директора филиалов. Большинство из них выросли из продаж. И утверждали таких же сильных продажников, ориентируясь именно на sales-компетенции. Но директора не проверяли критически важные для нас личностные качества сотрудников.
Так мы выяснили причины высокой для нас текучести на испытательном сроке: подбирали людей по hard skills, которые с профессиональной точки зрения соответствовали требованиям, но не подходили компании по культурному коду. Как решение этой проблемы родился проект «Культурное интервьюирование», по которому сейчас работают все филиалы нашей компании.
Подсчитали ущерб от текучести и продали идею руководству
Мы предложили генеральному директору новый инструмент. Чтобы он нас услышал, акцентировали внимание на деньгах, которые теряли от каждого такого увольнения. Например, если расчитать стоимость подбора одного специалиста, не считая остальных прямых и тем более косвенных затрат, плюс адаптация, получится «кругленькая сумма».
Год назад новички покидали компанию на этапе испытательного срока. Ситуацию изменило одно совещание, где было предложено пересмотреть подход к подбору персонала, использовать новый тренд, активно продвигаемый в США — cultural fit interview — интервью на соответствие корпоративной культуре. Такие беседы проводят сотрудники — не HR-ы.
Они не могут проверить профессиональные навыки соискателей, зато прощупывают, насколько кандидат соответствует компании именно по-человечески, по личностным качествам. И мы решились на эксперимент. Поначалу методом «Культурные интервьюеры» мы оценивали высококвалифицированных сотрудников — осознанных людей, которые влияют на достижение стратегических целей компании, ее финансовую позицию и устойчивое развитие.
Сейчас проводим собеседования в три этапа: — на первом этапе кандидат беседует с HR-специалистом; — на втором этапе соискатель проходит интервью с культурным интервьюером; — на третьем этапе кандидат попадает к нанимающему менеджеру, который на основании выводов коллег принимает решение: брать человека или нет.
Переформулировали корпоративные ценности и выбрали компетенции
Чем понятнее и четче ценность, тем проще определить целевые компетенции и индикаторы поведения соискателя. А значит, и подобрать надежных профессионалов, которые останутся в компании надолго.
Дальше под ценности сформулировали целевые компетенции. У нас получилось пять профессиональных валта-компетенций. Их мы скрупулезно выявляем у всех кандидатов. Но делают это не рекрутеры и не HR-ы, а сотрудники других подразделений. Чтобы проверить целевые корпоративные компетенции, мы описали, что они значат для нас.
Ведь под одними и теми же словами люди понимают разное. Например, для одних позитивный взгляд на жизнь — это подборка шуток на любую ситуацию. Для других — проактивная позиция. Поэтому мы уточнили даже такие компетенции, как готовность к изменениям и желание творить добро.
Создали вопросы под компетенции
К каждой компетенции прописали индикаторы целевого поведения. По ним интервьюеры легко оценивают, подходит человек нашей компании по культурному коду или нет. К каждой компетенции мы подобрали три — пять вопросов и прописали по шесть индикаторов желательного поведения. Усложнять негативными примерами не стали. На интервью сотрудники оценивают, насколько кандидат проявляет целевое поведение — как развита у него компетенция. Примеры вопросов смотрите ниже в таблице.
Трактовки ценностей вопросов, чтобы проверить целевые компетенции кандидатов в культурном интервью:
Вариантов оценки компетенции у культурных интервьюеров всего три:
— компетенция у соискателя отсутствует или он ее не проявляет;
— качество присутствует, это средний вариант, когда компетенция развита средне;
— проявление компетенции «ярко выражено». Такую оценку ставят, только если оцениваемое качество личности основополагающее в личных ценностях кандидата.
Выбрали команду интервьюеров и обучили их
Дальше остается самое волнительное — выбрать и вдохновить действующих сотрудников стать культурными интервьюерами. Мы пригласили людей, которые полностью соответствуют и разделяют корпоративные ценности и работают в компании не меньше года.
Сколько сотрудников брать в команду культурных интервьюеров — зависит от специфики вашего бизнеса. Мы ориентировались на географию, численность и динамику смены персонала в филиалах, местную ментальность и тип менеджмента руководителей дивизионов. В среднем — один культурный интервьюер на 50 сотрудников. С численностью и динамикой все просто. Остальное поясню на нашем примере.
Когда выбрали сотрудников на роль культурных интервьюеров, запустили обучение. Мы всегда подчеркивали, что «культурное интервью» — это беседа, а не собеседование. Кроме базовых инструментов и проективных вопросов на тренинге, мы добавили игры. Потом в течение полугода проводили с ними ежемесячные скайпы — проговаривали конкретные ситуации, что у них происходит.
И только после этого наши интервьюеры отправились в свободное плавание. Отдельно в обучении фокусировались на четкой задаче — «продать» компанию задорого. То есть приоткрыть человеку дверь и рассказать о том, как у нас круто. Ведь мы понимаем, что не только рекрутер оценивает кандидата, но и соискатель — компанию. Если культурному интервьюеру нравится человек, он начинает ему сам рассказывать о компании.
Запустили проект
В процессе будьте готовы к дополнительному стрессу. Почти невозможно исключить ошибки на первом этапе. У нас не было жалоб на количество этапов собеседований. Но были «песни» по поводу того, что люди не понимали, что с ними происходит.
В первые недели наших интервьюеров и вовсе отшивали. Некоторые кандидаты не понимали суть такого этапа. Бывало, хамили. Доходило даже до разговоров в формате: «Ты кто вообще такая, чтобы мне такие вопросы задавать!». Причем чем интереснее должность, тем любопытнее попадались потенциальные кадры.
То есть интервьюеры выступают для компании и с миссией предохранителей — проводят «тест на дурака». В том числе выявляют кандидатов, которые не готовились: будто не понимают, о чем их будут спрашивать. Другими словами, инструмент позволяет не терять время на тех, кого бы, скорее всего, не взяли на работу и по профессиональным компетенциям.
Оценили результаты
Остается исправить недочеты и подсчитать достижения. Приятно, что новый проект не вызвал у коллег ни отторжения, ни сопротивления. И все же некоторые подходили к оценке формально. Такие истории докручивает наш корпоративный психолог. Но таких интервьюеров меньшинство.
80 процентов наших культурных интервьюеров искренне оценивают соискателей. А я это вижу по их отчетам. Когда им не нравится человек, отклик по «культурное интервью» состоит из 10 строчек. А когда нравится — это изложение на две страницы. Топ-менеджеры и сотрудники довольны результатами. Стало намного меньше ошибок подбора.
Замечу, что кандидаты на осознанные позиции стали внимательнее готовиться. Уже полгода я ни разу на собеседовании не рассказывала о компании все, как раньше. Если мне человек нравится, я логично задаю ему вопрос: «Что вы знаете о нас?». До февраля 2022 года после ответа обычно я 15 минут расписывала нашу компанию. А сейчас соискатели сами рассказывают о нас. Все чаще начинаем разговор с того, что я похожа на свою фотографию на сайте.
И к главному — насколько мы решили проблему текучести. Вместе с проектом культурных интервьюеров мы снизили увольнения новичков на испытательном сроке с 20 до 12 процентов. Теперь отток идет по профессиональным моментам или по независящим от нас обстоятельствам, из серии: «Я переезжаю», «Не рассчитал свои силы: понял, что полтора часа ездить до работы это не реально».
