Евгений Монахов, Author at Договор24 | Юридический сервис для Бизнеса в Казахстане

Реестр документов

Вся необходимая информация о документах в удобном виде

Для удобства работы с документацией, мы добавили реестр, благодаря которому Вы сможете быстро найти, отсортировать и заархивировать документы, а также легко получить доступ к нужным данным.

В реестре хранится вся основная информация о каждом документе: дата его заключения, тип документа, период действия документа, наименование и БИН организации (либо данные сотрудника) с которой подписан этот документ и многое другое. Благодаря этим данным поиск и работа с документацией значительно упрощается.

Новые возможности

Давайте рассмотрим основные возможности, которые будут теперь доступны:

Связывание документов между собой
Если к договору заключается дополнительное соглашение или приложение, в реестре можно связать эти документы вместе и легко просматривать все связанные документы. Аналогично можно поступить со всеми кадровыми документами сотрудника — к примеру привязать их к основному трудовому договору для быстроты и удобства поиска.
Быстрый поиск, фильтрация и сортировка документов
По названию документа, регистрационному номеру, типу документов, статусу подписания, ФИО сотрудника или названию контрагента.
Также можно сделать фильтрацию и/или сортировку по дате заключения документов (например выбрать всю документацию за текущий месяц) и по сроку действия (к примеру, чтобы найти договора, которые заканчиваются в следующем месяце и принять решение об их пролонгации).
Добавление необходимой информации к документу
К каждому документу, помимо полей перечисленных выше, можно добавлять суммы договоров, ответственных за исполнение (к примеру менеджер, которые ведёт клиента в отделе продаж), статус документа, оставлять комментарии и примечания. Делать разделение документов на входящие, исходящие и внутренние. Все это позволяет систематизировать и упростить процессы документооборота в компании.
Контроль статуса подписания документов
Используя фильтрацию по контрагенту и статусу подписания, можно выгрузить все документы по определенному подрядчику или клиенту. А также посмотреть какие документы подписаны, какие еще нет и требуют напоминания.
Выгрузка отчетов в Excel или XML форматах
Вы можете выгружать реестр для составления отчетов или анализа, в том числе документооборота компании.

Как этим пользоваться

Мы постарались сделать реестр удобным и простым для наших пользователей. Вы можете самостоятельно настраивать отображаемые поля по своему усмотрению. Ниже небольшое ознакомительное видео по работе с реестром документов, более подробную инструкцию можно найти по ссылке:

Настройки даты подписания, приглашение подписать по СМС, новые типы согласования

Новые статусы согласования

Для удобства согласования и ознакомления с документами, мы добавили 3 новых типа приглашений для участников подписания:

Согласование без ЭЦП
Неформальное и неофициальное согласие, при котором нужно просто дать согласие с представленным проектом документа. Не требует использования ЭЦП и не влечет никаких правовых последствий.
Ознакомление (с использованием ЭЦП)
Применение этого статуса не влечет официальных правовых последствий. Функционал предназначен для формального ознакомления тех или иных лиц с информацией (подходит для приказов, не требующих подписания или объявлений, решений руководства).
Уведомление (без ЭЦП)
Применение функционала также предназначено для формального информирования ответственного лица о том, что было совершено то или иное действие, порождающее правовые последствия (например, бухгалтер уведомляется о том, что руководителем был подписан Акт выполненных работ и существует потребность в оплате услуг по не нему).

Напомним, что ранее были только 2 опции приглашений:

Основная подпись.
Электронная цифровая подпись, установленная на документе равнозначна собственноручной подписи подписывающего лица и влечет одинаковые юридические последствия. Поэтому документ порождает за собой обязательства к реализации.
Согласование.
В данном случае согласование является официальным ввиду использования ЭЦП и порождает правовые последствия. Данный тип подписания предназначен для сотрудников, в чьи полномочия входит так называемое “визирование” документов. Документ с подобным типом согласования является основанием для последующего подписания основной подписью и выражает официальное согласие с условиями проекта документа.

Модуль SMS уведомлений

Новый SMS-модуль позволяет отправлять уведомления при приглашении на подписание не только через Email, но и через SMS. Это помогает ускорить процедуру согласования или подписания, а также упрощает подписание документа на мобильном телефоне через приложение Договор24. При отправке приглашения нажмите галочку SMS в левой части, рядом с блоком подписантов, для включения этой функции.

Настройка даты подписания документов

Договор вступает в силу и становится обязательным для сторон с момента его заключения (статья 393 ГК РК). Стороны вправе установить, что условия заключенного ими договора применяются к их отношениям, возникшим до заключения договора.

Договор считается заключенным, когда между сторонами, в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным его условиям. Таким образом, если стороны согласовали, что дата подписания устанавливается позже возникновения реальных правоотношений, это не будет противоречить законодательству.

Система позволяет установить дату подписания документа в том числе и прошедшей датой, однако, все риски за неисполнение или исполнение обязательств по документу, подписанному более ранней датой, возлагаются на пользователя системы.

При этом рисками при подписании другой датой могут быть: неисполнение обязательств, предусмотренных датой документа в срок, риск признания сделки мнимой или притворной. Иное — зависит от конкретного документа, подписываемого “задним числом”.

Как на собеседовании заставить соискателя говорить правду

Три небольших урока, как задавать вопросы кандидатам на собеседовании. На собеседовании кандидаты могут не просто умалчивать правдивую информацию о себе, но и откровенно врать. Для компании в дальнейшем это может обернуться неквалифицированным кадром или потерей сотрудника на испытательном сроке. И в этом не всегда вина кандидата.

Часто HR-ы сами задают вопросы, которые намекают на правильный ответ. И в итоге кандидат становится лжецом, а бизнес несет убытки. Эта статья научит вас, как не допустить такой ситуации.

Урок №1

Как задавать вопросы о личных и профессиональных качествах

Человек, который пришел на собеседование, хочет получить работу как можно быстрее. Он рассуждает так: главное добиться трудоустройства, а там посмотрим. Поэтому отвечает охотно, уверяет, что на все готов. Ваша задача перефразировать свои вопросы так, чтобы максимально раскрыть кандидата и понять, на что он способен на самом деле.

Примеры прямых вопросов о личных и профессиональных качествах:
«Вы ответственный работник?»,
«Как у вас со стрессоустойчивостью?»,
«Готовы ли к интенсивной работе и ненормированному графику?»,
«Честность – это про вас?»,
«Вы считаете себя высококвалифицированным специалистом?».

Как перефразировать. Например, у вас в компании сотрудники работают напряженно, сталкиваются со стрессом и должны проявлять характер. Выясните у кандидата, способен ли он на это. Спросите:
«Какую работу вы считаете сложной?»,
«Бывало ли у вас одновременно так много задач, что приходилось расставлять приоритеты?»,
«Расскажите, в каких случаях вы работали сверхурочно? Опишите, пожалуйста, эти ситуации. Как вы к ним относитесь?».

Если для успешной работы важна ответственность, задайте серию вопросов:
«Вам приходилось сталкиваться с безответственным поведением подчиненных или коллег? Приведите пример».

Урок №2

Как задавать вопросы, которые касаются долгосрочных личных и профессиональных планов

Основная цель таких вопросов –– проверить, планирует ли соискатель свою карьеру или он больше живет сегодняшним днем. Есть ли у него долгосрочные цели и как долго он собирается работать в вашей компании. Кандидат, желая получить работу, заверит вас, что готов связать свою жизнь с компанией на долгие годы. Это должно вызвать сомнения, ведь претендент не знает всех тонкостей корпоративной жизни и не может предвидеть, получится ли у него успешно влиться в коллектив.

Примеры вопросов о долгосрочных личных и профессиональных планах:
«Какие у вас планы на ближайшие пять лет?»,
«Кем вы видите себя через 10 лет?»,
«Кем вы будете в нашей компании через три года?»,
«Чем вы будете заниматься первый месяц, если получите это место?».

Как перефразировать. Поинтересуйтесь, как человек справляется с жизненными проблемами и профессиональными вызовами в периоды неопределенности. Попросите привести примеры из практики последних двух лет. Анализируйте поведенческие стратегии соискателя.

Как он предпочитает действовать: затаиться и выжидать, двигаться мелкими перебежками, двигаться вперед, не оглядываясь назад. Желательно сопоставить ответы со стилем управления в вашей компании. Спросите: «Как вам хотелось бы развиваться в профессии?»,
«Какую работу вы считаете для себя идеальной?».

Урок №3

Как задавать вопросы, которые не заставляют соискателя преувеличивать свои достоинства

На такие вопросы могут ответить только уверенные в себе люди, которые знакомы с приемами самопрезентации. Поэтому ответы не покажут вам объективную самооценку кандидата, а лишь отражают, насколько соискатель может себя похвалить.

Примеры вопросов, которые заставляют соискателей преувеличивать свои достоинства:
«Какие у вас есть преимущества перед другими кандидатами?»,
«Почему мы должны взять именно вас?»,
«Назовите ваши сильные стороны».

Как перефразировать. Чтобы понять ключевые мотиваторы кандидата, задайте вопросы:
«Что вам сейчас интересно?»,
«Какие компании наиболее привлекают вас?»,
«Если у вас будет два предложения о работе, по каким критериям вы выберете?».

Можно спросить: «Какие из ваших сильных сторон могут пригодиться в работе?». Используйте проективные вопросы. Они выявят сильные и слабые стороны, привычные модели поведения и систему ценностей человека.

3 маркера выявления лжи

Психологи выделяют три основных триггера, по которым можно определить, говорит ли человек правду или врет, глядя вам в глаза:

Первый — если у собеседника изменилось базовое поведение, например он начал говорить громче или эмоционально жестикулировать.
Второй триггер — проявления стресса.
Третий — явные несоответствия в поведении.

Изменение базового поведения человека — этот маркер поможет HR-у во время беседы с кандидатом. Главное правило — быть внимательным и наблюдать за тем, как ведет себя человек в спокойном состоянии. Запомните естественные для этого собеседника жесты, эмоции, темп речи, высоту голоса. Сравните, как меняется его поведение, если задать неприятный или провокационный вопрос. Как правило, жестикуляция и речь резко становятся другими, когда собеседник начинает искать «правильный» ответ.

Стрессовая реакция на собственную ложь. Этот маркер поможет HR-у заметить реакцию человека в тот момент, когда он говорит неправду. Что означают жесты «тайм-аут» Это жесты, при помощи которых можно сделать паузу в разговоре, выиграть время для создания лжи. С этой целью человек закуривает сигарету, покашливает, наливает чай или кофе, пьет воду, потирает колени или хлопает по ним, поправляет прическу или аксессуары, ищет что-то на рабочем столе или в сумке.

Неконгруэнтность. Этот маркер означает, что есть явное несоответствие между вербальным и невербальным поведением человека. То есть говорит он одно, а жесты непроизвольно демонстрируют противоположное. Например, непроизвольный кивок головы вперед при отрицании сказанного.

Примеры обычных и провокационных вопросов на собеседовании:

Обычный вопрос: Почему вы решили уйти с прежнего места работы? Провокационный вопрос: Я смотрю, вы уже несколько раз меняли место работы. Что вас все время не устраивает?
Обычный вопрос: Какие у вас хобби? Провокационный вопрос: Чем вы не любите заниматься?
Обычный вопрос: Назовите первое ваше управленческое решение на новой должности Провокационный вопрос: Вы готовы уволить всех, кто будет не профессионален, по вашему мнению?
Обычный вопрос: Вы могли позволить себе взять что-то из канцелярии на прошлом месте работы? Провокационный вопрос: Сколько пачек бумаги вы забрали себе домой на прошлом месте работы?

Обычный вопрос: Вы конфликтный человек? Расскажите про конфликтные ситуации, связанные с вашими должностными обязанностями. Провокационный вопрос: Вы уверены, что сможете разрешить любой конфликт?

А наши менеджеры будут рады оказать Вам необходимую поддержку: рассказать, показать, обучить и предоставить бесплатный доступ для тестирования всех возможностей платформы кадрового электронного документооборота компании Dogovor24.

Три потенциально конфликтные ситуации в женском коллективе

Решения для HRD, чтобы погасить пожар. Из этой статьи узнаете: в чем причины разногласий зрелой начальницы и более молодой подчиненной и как с ними работать; в чем суть борьбы сотрудниц за внимание руководителя и как их примерить; как помочь новоиспеченному руководителю стать хорошим управленцем; как проводить мягкие переговоры с каждым участником конфликта.

В статье описаны ситуации, которые чаще других провоцируют разногласия в женских коллективах и даны практические рекомендации, что с ними делать, чтобы минимизировать негативные последствия. Ведь неразрешенные конфликты, как правило, не проходят бесследно и влекут за собой развитие токсичных отношений в коллективе, ухудшают психологическую атмосферу и приводят к взаимной агрессии. В результате в зоне риска оказываются командная работа, взаимодействие и показатели подразделения.

Ситуация 1. Женщина-руководитель видит в подчиненной конкурентку

Конфликт между начальницей и подчиненной может развиваться постепенно из-за зависти и ревности в широком смысле слова. Например, если подчиненная значительно моложе руководителя, быстрее схватывает суть задач, умеет находить нестандартные решения и быстрее осваивает новые технологии.

Начальница постоянно чувствует тревогу, потому что ее стиль работы уже давно сложился и ей все труднее перестраивать себя за быстроменяющимися условиями. Самодостаточная и уверенная в себе начальница отнесется к талантливой сотруднице как к ценному ресурсу подразделения и будет ее поддерживать. Если же руководительница окажется человеком с внутренними проблемами, она начнет цепляться к подчиненной по любому поводу, и дело может дойти до скандала.

Что делать. Как только конфликт станет достоянием широкой общественности, перед HR-ом встанет выбор: организовать перевод молодой подчиненной в другой отдел, чтобы погасить скандал, или попытаться разрешить его. Наладить отношения сторон здесь поможет рукотворная трансформация агрессора в покровителя.

Полезно поговорить с начальницей и убедить ее, что мяч сейчас на ее стороне. Как человеку, который принимает решения и рулит процессом, именно ей предстоит научиться относиться к талантливой подчиненной как к инструменту собственных достижений и успехов отдела. Тем самым стать покровителем, который всегда остается арбитром и в случае хороших результатов имеет полномочия поощрить за усилия.

В разговоре с молодой подчиненной HR-специалист может сделать основной упор на то, что в случае эмоционального диалога с начальницей лучше проявить сдержанность — это выглядит профессионально и всегда вызывает уважение. Обратите внимание: если между двумя сотрудницами все же возникла личная неприязнь, будет лучше перевести подчиненную на другой проект или в другой отдел. Туда, где она лучше сможет применить свой талант, и компания не потеряет ценного специалиста. При этом сам конфликт автоматически будет исчерпан.

Ситуация 2. Коллеги конфликтуют за внимание и преференции руководителя

Часто это связано со страхом оказаться невостребованной и стать, как говорится, «слабым звеном». Такие настроения, к примеру, провоцирует приход нового начальника, существенные корпоративные изменения, периоды сокращений и реорганизаций. Люди, которые работают вместе, боятся перемен, переживают сильный стресс, особенно женщины.

На эмоциях же чаще переходят на повышенные тона и окончательно портят отношения с окружающими. Кто-то поспорит из-за открытого окна, кому-то мешают посторонние звуки, запахи или взгляды. При этом чаще всего сотрудники конфликтуют за внимание и преференции руководителя: кому поручают более интересные задачи, а кому нет, с кем делятся конфиденциальной информацией, а с кем нет.

Предметом конфликта могут стать премии, похвала, личное общение и повышенное внимание. Особенно если это женский коллектив, а руководитель — мужчина. Что делать. Если между двумя сотрудницами вспыхнул конфликт на почве борьбы за внимание или ресурсы, HR-директору предстоит сделать несколько шагов для примирения сторон.

Во-первых, нужно помочь каждой участнице столкновения понять — у нее стресс, связанный со страхом и неуверенностью в своих перспективах. Каждая должна осознать, что именно чрезмерные эмоции и тревога стали причиной вспышки. Вторым шагом HR-у нужно добиться, чтобы коллеги извинились друг перед другом по схеме: само извинение, проговаривание, за что именно извинение и что привело к конфликту, договоренности на будущее не допускать эмоциональных взрывов.

Например, так: «Извините меня за то, что позволила себе на повышенных тонах обсуждать вопрос. Это произошло из-за того, что я переживаю трудный момент. Впредь постараюсь вести себя сдержаннее». В идеале третьим шагом нужно добиться, чтобы конфликтующие стороны обсудили будущие условия труда и порядок взаимодействия, а зачинщик объяснил причины, по которым позволил себе выйти из себя.

Ситуация 3. Несколько сотрудниц метили на одну должность

Возможны два сценария развития конфликта на почве борьбы за карьерные перспективы в компании. Первый вариант — две сотрудницы работают на равноценных позициях и демонстрируют амбиции занять должность на ступень выше, которая скоро освободится, — например, заместителя отдела. Между ними начинают происходить стычки, в ходе которых каждая пытается показать, что лучше разбирается в рабочих вопросах, чем другая.

Второй сценарий возникает, когда уже повысили в должности того, кто еще вчера был с коллективом на равных. При этом до сих пор разногласий в коллективе не наблюдалось. Здесь дело даже не в конкуренции и ревности к успеху. Тому, кто стал на ступень выше, придется менять стиль и механизмы взаимодействия со вчерашними коллегами, поэтому могут возникнут конфликты. Новому руководителю придется делать замечания по рабочим вопросам, оценивать результаты и принимать решения. А это уже другой уровень отношений — многие не сразу могут подстроиться к новым условиям.

Что делать. Для того чтобы избежать конфликта по первому сценарию, службе персонала нужно стремиться к прозрачности карьерных треков. Желательно, чтобы в компании работала система выдвижения в кадровый резерв с понятным набором критериев и механизмов назначений на должности. Тогда исчезнет повод конфликтовать за место под солнцем, потому что приз достается сильнейшему.

Не поздно прояснить позицию с будущим назначением даже тогда, когда конфликт уже случился. Директору по персоналу при участии непосредственного руководителя сторон столкновения нужно разъяснить людям перспективы и условия, при которых будет приниматься кадровое решение. Как только люди получат открытую информацию, поводов для столкновений не будет.

В случае развития конфликта по второму сценарию, директору по персоналу нужно разработать индивидуальный план развития новоиспеченного руководителя и помочь ему правильно войти в должность. Также в компетенции HR-специалиста поучаствовать в построении системы коммуникаций между руководителем и подчиненным, при которой будет минимизирован личностный фактор — только взаимодействие ролей и должностей.

Начинаем собирать библиотеку полезных книг

Начинаем собирать библиотеку полезных книг. Раз в месяц будем делиться с вами рекомендациями к чтению, полученными от лидеров мнений в области HR и кадрового дела.

HR-специалисты рекомендуют: пять книг, чтобы прокачать полезные навыки. Предлагаем подборку профессиональной литературы для директора по персоналу, HR-специалиста, работника кадровой службы, менеджера. Это книги, которые уже прочитали и рекомендуют ваши коллеги. Эти книги помогут получить дополнительный импульс к личному развитию.

Максим Батырев «45 татуировок менеджера»

Названия глав этой книги – татуировки. Это свод принципов и правил, проверенных многолетней практикой успешного менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это простые и яркие истории о том, как и почему надо вести дела, если хочешь добиться успеха. За каждой из этих глав стоят осмысленные действия, чья-то боль, мучения, радости, удачный и неудачный опыт, увольнения и лидерство, а главное – нужный результат, который невозможно забыть или убрать, как нереально вывести до конца татуировку.

Катерина Ленгольд «Просто космос»

В новой книге рассказывается о системе планирования, основанной на методологии agile и 9-недельных спринтах. Автор делится опытом по постановке целей, формированию полезных привычек, борьбе с прокрастинацией и восстановлению энергии за счет эффективного сна, питания и управления эмоциями.

Насим Талеба «Черный лебедь»

Скажу цитатой из пролога книги: «То, что мы будем называть Черным лебедем (с большой буквы), – это событие, обладающее следующими тремя характеристиками. Во-первых, оно аномально, потому что ничто в прошлом его не предвещало. Во-вторых, оно обладает огромной силой воздействия. В-третьих, человеческая природа заставляет нас придумывать объяснения случившемуся после того, как оно случилось, делая событие, сначала воспринятое как сюрприз, объяснимым и предсказуемым.» И это очень захватывает.

Роман Тарасенко «Метод большого пряника»

Высокая личная эффективность – это успешное управление личными ограничениями. Каждый раз вас ограничивает что-то одно: или знания, или энергия, или время. Самая большая проблема в конкретный момент состоит либо в том, что вы чего-то не знаете, либо в том, что у вас нет сил сделать то, что нужно, либо вам не хватает времени – объективно или потому, что вы плохо планируете дела.

Устраняя самое большое ограничение на текущий момент, мы двигаемся вперед и тем самым расширяем свои возможности. Эта книга научит вас быть эффективным в условиях ограниченных знаний, сил и времени. Вы узнаете, как достигать больших целей, двигаясь маленькими шагами, и почему с точки зрения нейробиологии это самый правильный, простой, легкий и приятный способ получить желаемое.

Бен Бенджамин, Эми Игер, Анита Саймон «Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло»

Прочитав эту книгу, вы научитесь распознавать типичные ошибки, которые сводят диалог в неконструктивный формат; сможете с честью и достоинством «разрулить» любой сложный разговор на любую тему с любым собеседником; поймете, как сделать так, чтобы собеседник услышал именно то, что вы хотите сказать.

Как повысить информационную дисциплину сотрудников. План действий для HR

Действовать придется комплексно: ввести для сотрудников правила безопасного инфоповедения, оформить плакаты, чтобы сотрудники про них не забывали, и провести ликбез, как распознать угрозы киберопасности.

Пропишите правила по информационной безопасности в Положении

Чтобы закрепить правила безопасного инфоповедения сотрудников, понадобится Положении об информационной безопасности. В документе пропишите основные цели, правила и нормы использования в работе персональных компьютеров, удаленного подключения, ресурсов сети Интернет и электронной почты.

Укажите, как персоналу компании работать с сетевыми ресурсами и корпоративными папками общего пользования, на какие сторонние сайты им запрещено переходить. Документ вступает в силу с даты утверждения и действует бессрочно.

Закрепите правила по информационной безопасности на плакатах

Чтобы сотрудники лучше запомнили правила по информационной безопасности, которые вы ввели в компании, оформите их в виде наглядных памяток и плакатов. Создавать их лучше совместно с вашим айтишником и дизайнером. IT-специалист даст вам подробную информацию по главным ошибкам, о которых нужно рассказать сотрудникам в первую очередь. Фактически за наполнение текста отвечает именно он.

Дизайнер подберет формат, образы, правильный размер шрифтов, расстановку акцентов на плакате. Важно не просто дать информацию, но и правильно ее проиллюстрировать. Если в памятке вы хотите показать, как составлять сложный пароль, который невозможно взломать, но легко запомнить, дайте примеры. Так сотрудники лучше запомнят то, что увидели, и будут применять на практике.

Проведите обучение сотрудников информационной безопасности

Эксперты в сфере IT-безопасности рекомендуют проводить обучение по инфобезопасности для персонала всех уровней. Базовый миникурс для офисных сотрудников можно провести с помощью IT-специалиста. Но если он занят, справится с этим и HR-специалист после консультации с айтишником. Главное помнить два правила: все должно быть наглядно и доходчиво.

Рекомендуем для обучения три подходящих формата. Их вы можете как использовать по отдельности, так и миксовать для достижения максимального эффекта. Вебинары, митапы в формате онлайн. Сможете проводить обучение для широкой аудитории из разных локаций и собирать обратную связь. Плюс такого формата — можно проходить занятия в удобное время, просмотреть заново.

«Боевая» проверка знаний: пентест или киберучение.

Редкий формат, который может зафиналить обучение информационной безопасности. Суть в том, что об их начале не знает никто, кроме руководителя и специалистов IT-отдела. Персоналу компании намеренно рассылают внушительные фишинговые письма, а потом проверяют, кто и как на них отреагировал. Это даст возможность проверить, насколько успешно до офисных сотрудников донесли информацию на обучении.

Использование ЭЦП

Описание ситуации

Юридическое лицо созданное и осуществляющее деятельность в соответствии с законодательством Республики Казахстан осуществляет переход на электронный документооборот.

Вопрос:
Возможно ли использование электронной цифровой подписи при подписания трудового договора?

Вывод:
Да, возможно использование электронной цифровой подписи для подписания трудового договора. Договор, подписанный при помощи электронной цифровой подписи является равнозначным подписанному договору на бумажном носителе.

Обоснование

В соответствии с пунктом 1 статьи 7 Закона Республики Казахстан от 7 января 2003 года № 370 «Об электронном документе и электронной цифровой подписи» (далее – Закон), электронный документ, соответствующий требованиям Закона и удостоверенный посредством электронной цифровой подписи лица, имеющего полномочия на его подписание, равнозначен подписанному документу на бумажном носителе.

Пунктом 1 статьи 10 Закона электронная цифровая подпись равнозначна собственноручной подписи подписывающего лица и влечет одинаковые юридические последствия при выполнении следующих условий:

Удостоверена подлинность электронной цифровой подписи при помощи открытого ключа, имеющего регистрационное свидетельство;
Лицо, подписавшее электронный документ, правомерно владеет закрытым ключом электронной цифровой подписи;
Электронная цифровая подпись используется в соответствии со сведениями, указанными в регистрационном свидетельстве;
Электронная цифровая подпись создана и регистрационное свидетельство выдано аккредитованным удостоверяющим центром Республики Казахстан или иностранным удостоверяющим центром, зарегистрированным в доверенной третьей стороне Республики Казахстан.

Таким образом, законодательством Республики Казахстан предусмотрена возможность подписания документов посредством электронной цифровой подписи.

Абзацем 2 пункта 1 статьи 33 Трудового кодекса РК, заключение трудового договора, внесение в него изменений и дополнений могут производиться в форме электронного документа, удостоверенного посредством электронной цифровой подписи.

Таким образом, применение электронных документов в отношениях, связанных с кадровым делопроизводством предусматривается законодательством Республики Казахстан.

Основные HR-тренды на ближайшие 5 лет

Тренд 1. Человек в центре всего HR-гуру прогнозируют: на первое место в компании выходит сотрудник.

Причем не только внешний, но и внутренний. Сотрудник — клиент HR-а. Основная задача специалистов по управлению персоналом — раскрывать возможности и способности работников. Человеческий потенциал становится одним из основных ресурсов компании.

Задача комплексная: HR-ам нужно будет создавать среду, в которой можно будет растить талантливых сотрудников. Не исключено, что придется актуализировать ценности и миссию компании, перестраивать корпоративную культуру. Это работа заложит фундамент и под следующую важную задачу.

Тренд 2. Диджитализация и автоматизация HR-процессов.

Все устали от разговоров о цифре. Некоторых HR-ов пугают технологии. Однако эксперты уверены: диджитализация неизбежна. Она поможет упростить не только работу HR-специалистов, но и сделать комфортнее жизнь сотрудников в компании. Например, за счет мобильных приложений. Благодаря им работники не только будут легче ориентироваться в офисе, коммуницировать с коллегами и подразделениями, включаться в бизнес-процессы.

Но и смогут развиваться — удаленно, оперативно и удобно для себя. Внедрять и разрабатывать новые технологии придется внутренним специалистам. HR-у нужно будет не только собрать эффективную команду, но и мотивировать ее, создавать комфортную среду для работы. В связи с этим возникает следующая задача.

Тренд 3. Долой бюрократию.

Цифровые таланты любят, чтобы все было просто, четко, ясно и понятно. И главное — максимально быстро. Очень многие процедуры в компаниях сегодня чрезмерно бюрократизированы. Задача HR-а — эти процессы выявлять и облегчать. По сути, отсутствие бюрократии — это один из элементов мотивации персонала. А в особенности это ценный фактор для миллениалов. С ними связана следующая HR-задача.

Тренд 4. Среда, в которой сработаются иксы и зеты.

Иксы — трудоголики, которые готовы решать самые сложные проекты, детально разбираться с каждой проблемой. Миллениалы более поверхностны: им неинтересно «нырять глубоко» — сняли сливки, получили результат, пошли дальше. Чтобы работа была успешной, а климат в коллективе здоровым, мировоззрение представителей разных поколений надо состыковывать. Это одна из важнейших задач HR-а — не только на 2023, но и на несколько лет вперед.

Тренд 5. Прогноз поведения сотрудников в компании и управление их эффективностью.

Решение по персоналу нужно будет принимать не субъективно, а руководствуясь аналитическими данными. Они помогут прогнозировать поведение сотрудников в будущем, их эффективность, работу в командах. Благодаря этому, карьерные перемещения в компании будут точнее и успешнее. Другие важные HR-задачи на грядущую пятилетку: Помощь в трудоустройстве и развитии сотрудникам, чьи места занимают роботы.

Диджитализация и автоматизация имеют и негативную сторону — по прогнозам специалистов рынка труда, некоторые сотрудники могут потерять работу из-за ботов и роботов. Но HR-ы призывают не отчаиваться: компании могут помочь своим работникам. HR не должен быть оторван от процессов и потребностей компании. Строить новую корпоративную культуру, внедрять цифровизацию и не осознавать, для чего это делается на глобальном уровне, невозможно.

Поэтому HR-специалисту важно больше взаимодействовать с менеджментом компании: узнавать, к каким целям стремиться организация, выяснять видение управленцев, решать задачи не отстраненно, а вместе с бизнесом.

Культурное интервью — новый тренд HR

Сократить текучесть на испытательном сроке

Чтобы сократить текучесть в компании, необязательно перегружать новыми задачами HR-отдел. В этом могут помочь и сотрудники из других подразделений. Как при помощи таких коллег нам удалось сократить увольнения на испытательном сроке вдвое, объясню в статье.

Эта статья про новый инструмент — cultural fit interview, или «культурное интервью». Оно помогает сократить текучесть на испытательном сроке за счет лучшего понимания кандидата, его убеждений, целей и мотивации. То есть основная цель интервью — понять, подходит ли новичок по культурному коду рабочему коллективу.

Особенность инструмента в том, что это не классическое интервью, а дружеская беседа. Проводит ее не HR, а сотрудник отдела или член команды, куда метит кандидат. Расскажем о новом тренде HR-сферы с точки зрения практического опыта нашего клиента. Как с помощью «культурного интервью» они вдвое сократили увольнения на испытательном сроке. Поделимся алгоритмом, чтобы вы смогли повторить и адаптировать эксперимент под себя.

Оценили причины увольнений

Для начала мы проверили, почему увольняются новички. «Культурное интервью» помогут, если причина текучести — в проблемах с командой. По анкетам exit-интервью мы поняли, что новички уходили, потому что не смогли сработаться с коллективом.

Второй предпосылкой стала другая особенность нашего бизнеса — до 2022 года всех сотрудников подбирали директора филиалов. Большинство из них выросли из продаж. И утверждали таких же сильных продажников, ориентируясь именно на sales-компетенции. Но директора не проверяли критически важные для нас личностные качества сотрудников.

Так мы выяснили причины высокой для нас текучести на испытательном сроке: подбирали людей по hard skills, которые с профессиональной точки зрения соответствовали требованиям, но не подходили компании по культурному коду. Как решение этой проблемы родился проект «Культурное интервьюирование», по которому сейчас работают все филиалы нашей компании.

Подсчитали ущерб от текучести и продали идею руководству

Мы предложили генеральному директору новый инструмент. Чтобы он нас услышал, акцентировали внимание на деньгах, которые теряли от каждого такого увольнения. Например, если расчитать стоимость подбора одного специалиста, не считая остальных прямых и тем более косвенных затрат, плюс адаптация, получится «кругленькая сумма».

Год назад новички покидали компанию на этапе испытательного срока. Ситуацию изменило одно совещание, где было предложено пересмотреть подход к подбору персонала, использовать новый тренд, активно продвигаемый в США — cultural fit interview — интервью на соответствие корпоративной культуре. Такие беседы проводят сотрудники — не HR-ы.

Они не могут проверить профессиональные навыки соискателей, зато прощупывают, насколько кандидат соответствует компании именно по-человечески, по личностным качествам. И мы решились на эксперимент. Поначалу методом «Культурные интервьюеры» мы оценивали высококвалифицированных сотрудников — осознанных людей, которые влияют на достижение стратегических целей компании, ее финансовую позицию и устойчивое развитие.

Сейчас проводим собеседования в три этапа: — на первом этапе кандидат беседует с HR-специалистом; — на втором этапе соискатель проходит интервью с культурным интервьюером; — на третьем этапе кандидат попадает к нанимающему менеджеру, который на основании выводов коллег принимает решение: брать человека или нет.

Переформулировали корпоративные ценности и выбрали компетенции

Чем понятнее и четче ценность, тем проще определить целевые компетенции и индикаторы поведения соискателя. А значит, и подобрать надежных профессионалов, которые останутся в компании надолго.

Дальше под ценности сформулировали целевые компетенции. У нас получилось пять профессиональных валта-компетенций. Их мы скрупулезно выявляем у всех кандидатов. Но делают это не рекрутеры и не HR-ы, а сотрудники других подразделений. Чтобы проверить целевые корпоративные компетенции, мы описали, что они значат для нас.

Ведь под одними и теми же словами люди понимают разное. Например, для одних позитивный взгляд на жизнь — это подборка шуток на любую ситуацию. Для других — проактивная позиция. Поэтому мы уточнили даже такие компетенции, как готовность к изменениям и желание творить добро.

Создали вопросы под компетенции

К каждой компетенции прописали индикаторы целевого поведения. По ним интервьюеры легко оценивают, подходит человек нашей компании по культурному коду или нет. К каждой компетенции мы подобрали три — пять вопросов и прописали по шесть индикаторов желательного поведения. Усложнять негативными примерами не стали. На интервью сотрудники оценивают, насколько кандидат проявляет целевое поведение — как развита у него компетенция. Примеры вопросов смотрите ниже в таблице.

Трактовки ценностей вопросов, чтобы проверить целевые компетенции кандидатов в культурном интервью:

Вариантов оценки компетенции у культурных интервьюеров всего три:
— компетенция у соискателя отсутствует или он ее не проявляет;
— качество присутствует, это средний вариант, когда компетенция развита средне;
— проявление компетенции «ярко выражено». Такую оценку ставят, только если оцениваемое качество личности основополагающее в личных ценностях кандидата.

Выбрали команду интервьюеров и обучили их

Дальше остается самое волнительное — выбрать и вдохновить действующих сотрудников стать культурными интервьюерами. Мы пригласили людей, которые полностью соответствуют и разделяют корпоративные ценности и работают в компании не меньше года.

Сколько сотрудников брать в команду культурных интервьюеров — зависит от специфики вашего бизнеса. Мы ориентировались на географию, численность и динамику смены персонала в филиалах, местную ментальность и тип менеджмента руководителей дивизионов. В среднем — один культурный интервьюер на 50 сотрудников. С численностью и динамикой все просто. Остальное поясню на нашем примере.

Когда выбрали сотрудников на роль культурных интервьюеров, запустили обучение. Мы всегда подчеркивали, что «культурное интервью» — это беседа, а не собеседование. Кроме базовых инструментов и проективных вопросов на тренинге, мы добавили игры. Потом в течение полугода проводили с ними ежемесячные скайпы — проговаривали конкретные ситуации, что у них происходит.

И только после этого наши интервьюеры отправились в свободное плавание. Отдельно в обучении фокусировались на четкой задаче — «продать» компанию задорого. То есть приоткрыть человеку дверь и рассказать о том, как у нас круто. Ведь мы понимаем, что не только рекрутер оценивает кандидата, но и соискатель — компанию. Если культурному интервьюеру нравится человек, он начинает ему сам рассказывать о компании.

Запустили проект

В процессе будьте готовы к дополнительному стрессу. Почти невозможно исключить ошибки на первом этапе. У нас не было жалоб на количество этапов собеседований. Но были «песни» по поводу того, что люди не понимали, что с ними происходит.

В первые недели наших интервьюеров и вовсе отшивали. Некоторые кандидаты не понимали суть такого этапа. Бывало, хамили. Доходило даже до разговоров в формате: «Ты кто вообще такая, чтобы мне такие вопросы задавать!». Причем чем интереснее должность, тем любопытнее попадались потенциальные кадры.

То есть интервьюеры выступают для компании и с миссией предохранителей — проводят «тест на дурака». В том числе выявляют кандидатов, которые не готовились: будто не понимают, о чем их будут спрашивать. Другими словами, инструмент позволяет не терять время на тех, кого бы, скорее всего, не взяли на работу и по профессиональным компетенциям.

Оценили результаты

Остается исправить недочеты и подсчитать достижения. Приятно, что новый проект не вызвал у коллег ни отторжения, ни сопротивления. И все же некоторые подходили к оценке формально. Такие истории докручивает наш корпоративный психолог. Но таких интервьюеров меньшинство.

80 процентов наших культурных интервьюеров искренне оценивают соискателей. А я это вижу по их отчетам. Когда им не нравится человек, отклик по «культурное интервью» состоит из 10 строчек. А когда нравится — это изложение на две страницы. Топ-менеджеры и сотрудники довольны результатами. Стало намного меньше ошибок подбора.

Замечу, что кандидаты на осознанные позиции стали внимательнее готовиться. Уже полгода я ни разу на собеседовании не рассказывала о компании все, как раньше. Если мне человек нравится, я логично задаю ему вопрос: «Что вы знаете о нас?». До февраля 2022 года после ответа обычно я 15 минут расписывала нашу компанию. А сейчас соискатели сами рассказывают о нас. Все чаще начинаем разговор с того, что я похожа на свою фотографию на сайте.

И к главному — насколько мы решили проблему текучести. Вместе с проектом культурных интервьюеров мы снизили увольнения новичков на испытательном сроке с 20 до 12 процентов. Теперь отток идет по профессиональным моментам или по независящим от нас обстоятельствам, из серии: «Я переезжаю», «Не рассчитал свои силы: понял, что полтора часа ездить до работы это не реально».

Дебюрократизация деятельности госкомпаний и государственного аппарата Казахстана

Курс на цифровизацию

Курс на цифровизацию Казахстана был задан уже давно — государственная программа «Цифровой Казахстан», запущенная в 2018 году, является продолжением этого процесса. Озвученная главная задача этой программы — это повышение уровня жизни каждого жителя страны за счет использования цифровых технологий.

Для обычных людей это подразумевает удобные и доступные государственные услуги и их получение через интернет, возможности обучения онлайн, быстрый интернет. Но что означает это программа для государственных и национальных компаний?

— Применение цифровых технологий в системе государственного управления, без всякого сомнения, является ключевым в успехе всей программы. В этом деле нам нужны кардинальные изменения, следует перевести весь документооборот полностью в электронный формат. И не так, как сейчас, когда требуется готовить и сдавать документы и в электронном, и в бумажном виде. Бумажные версии должны быть запрещены, — слова Касым-Жомарт Токаева в 2020 году.

Указ о дебюрократизации госаппарата

В апреле 2022 года наш президент подписал указ о дебюрократизации госаппарата, в котором были указаны основные шаги в направлении сокращения документооборота и отчетности, а также исключения излишней законодательной регламентации в деятельности исполнительной власти.

«На основе комплексного реинжиниринга будет обеспечено сокращение сроков и этапов нормотворческого и бюджетного процессов в два раза. Наряду с этим предусматриваются систематизация и автоматизация ведомственной отчетности; введение запрета для госорганов запрашивать сведения, содержащиеся в информационных системах; отмена бумажного визирования и полистного парафирования документов; делегирование полномочий на уровень среднего управленческого звена; обеспечение руководителей госорганов инструментами и условиями для дистанционной работы и другое», — отмечается в сообщении Акорды.

Например, в указе есть пункт «обеспечить сокращение бюджетных расходов на канцелярскую бумагу и сопряжённые с ней товары в три раза», упросить процедуры согласования документов. Но возникает вопрос, с помощью каких инструментов госкомпаниям такие преобразования совершать?

Одно из необходимых решений для таких задач — это система электронного документооборота. Компания Договор24 подготовила специальную «Дорожную карту внедрения», которая поможет понять основные принципы внедрения системы электронного документооборота:

Дорожная карта внедрения системы электронного документооборота

Пошаговый план цифровизации для руководителя

Отказ от бумажных документов

Закон о развитии цифровизации

15 июля 2022 года президентом был подписан Закон Республики Казахстан «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам стимулирования инноваций, развития цифровизации, информационной безопасности и образования».

Изменения разработаны в целях цифровой трансформации государственного управления, расширения сферы применения электронных документов и институционализации системы управления данными. Внесены изменения и дополнения в 60 законодательных актов, включая 9 кодексов.

Нацеленность президента на цифровое развитие Казахстана видна невооруженным глазом. А если у Вас есть какие-то вопросы, вы можете задать их и получить консультацию у наших специалистов: